33 năm trước, khi mới là bác sĩ chân ướt chân ráo vừa ra trường, Nguyễn Hữu Tùng đã cho thấy ông có tố chất của một nhà quản lý. Chỉ 2 năm sau ngày về công tác ở Bệnh viện Đa khoa tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng, ông đã được đề cử giữ chức Phó khoa Hồi sức nhi của Bệnh viện. Và trong thành tích “Đơn vị Anh hùng” của Bệnh viện năm 1985 có sự đóng góp không nhỏ của ông.
* Nhưng hình như phải đến khi xung phong về Bệnh viện Đa khoa huyện Đại Lộc - một bệnh viện vùng trung du Quảng Nam - Đà Nẵng, khả năng quản lý của ông mới được bộc lộ rõ?
- Đúng vậy. Tôi đã có 2 năm cọ xát rất dữ dội ở đó. Ban đầu, tôi tình nguyện về Đại Lộc chỉ với mục đích đem năng lực chuyên môn cống hiến, nhưng sau mấy tháng, có lẽ thấy tôi sắp xếp, tổ chức công việc tốt nên cấp trên đã tín nhiệm giao cho tôi làm Giám đốc Bệnh viện Đại Lộc.
Nhận nhiệm vụ, đêm đêm tôi nằm suy nghĩ, viết hết những ý tưởng ra giấy. Phải làm sao để mọi người đi làm đúng giờ. Phải quản lý nguồn lực sao cho hiệu quả. Rồi còn phải tính toán cách quản lý tài sản, quản lý việc mua hàng sao cho không thất thoát, quản lý ngân sách nhà nước đưa xuống sao cho cuối năm phải dư, làm sao để làm tốt chuyên môn, để bệnh nhân không than phiền… Đó là những vấn đề không nhỏ đối với một bệnh viện tuyến huyện còn nhiều xộc xệch ở vùng miền khó khăn.
* Để cải tổ một tổ chức mà mọi người đã quen với sự rệu rã hẳn là một việc không hề dễ?
- Chỉ mấy tháng sau khi tôi tiến hành cải tổ, một số người đã phản ứng tiêu cực với bản thân tôi. Bởi tôi đã đụng chạm tới thói quen và những lợi ích của họ gắn ở đó.
* Bị "đụng chạm", ông có sợ không?
- Không sợ nhưng ở một đôi việc, tôi phải suy nghĩ lại. Chẳng hạn, lúc đầu tôi cương quyết tiến hành kiểm kê lại tài sản ở Bệnh viện, nhưng sau đó tôi chỉ cho kiểm kê những cái hiện tại, không truy lại những tài sản đã mất.
* Lúc ấy ông còn quá trẻ, không phải người địa phương, lại không nằm trong số 80/120 nhân viên Bệnh viện là Đảng viên. Ông làm cách nào để cuối cùng, từ chỗ bất tuân, các cán bộ nhân viên nghe và làm theo ông?
- Tôi không chỉ nói mà tôi hành động. Một ví dụ nhỏ, khi tôi nhìn thấy 26 toilet của Bệnh viện bị cát lấp vì bệnh nhân chỉ quen việc vệ sinh ngoài vườn và cũng vì toilet không có hệ thống nước dội, tôi lên kế hoạch phải đưa vào sử dụng các toilet này.
Tuy nhiên, khi tôi chưa kịp trình bày kỹ thuật làm thế nào cải tạo toilet, các y bác sĩ đã bỏ đi. Họ nghĩ, công việc vệ sinh là của hộ lý chứ không phải của họ. Không ai ủng hộ, tôi vẫn tự làm. Tôi làm đến cái thứ 6 thì không ai đứng ngoài cuộc nữa.
Kinh nghiệm quản lý cho tôi hiểu rằng, mỗi điều chỉnh đưa ra cần khéo léo và phải dựa trên quy chế của ngành, của đơn vị, thì mới không vấp phải sự phản ứng. Chẳng hạn, quy chế giao ban khoa là 7 giờ sáng. Tôi phân công trưởng khoa phải là người chủ trì. Do đó, trưởng khoa không thể không có mặt, mà trưởng khoa có mặt thì nhân viên chắc chắn phải đến đầy đủ.
Tôi cũng giúp các nhân viên hiểu lại các khái niệm. Tôi nói với họ, chuyển viện là chuyển cả khối óc của bệnh viện đi, chứ không chỉ là chuyển bệnh nhân. Nghĩa là chúng ta đã thừa nhận mình thất bại, chuyên môn thiết bị của bệnh viện không làm được. Nếu bệnh nhân nhẹ cũng chuyển viện thì mọi người sẽ đánh giá bệnh viện yếu kém và rõ ràng, quyết định chuyển viện này đã ảnh hưởng đến uy tín của cả tập thể.
* Ông đã thuyết phục được nhân viên trong công việc. Nhưng để mọi người nhìn nhận xứng đáng lãnh đạo họ, hình như phải cần hơn thế nữa?
- Các ý tưởng mà tôi đưa ra đều vì lợi ích tập thể, vì hiệu quả công việc, chứ không vì bản thân tôi. Khi đưa ra một quyết định nào đó, tôi tính đến khả năng thực hiện được của nhân viên và dĩ nhiên, tôi phải là người thực hành đầu tiên.
Để hiểu rõ khả năng của nhân viên, tôi tích cực gần gũi, giúp đỡ họ cả về chuyên môn lẫn đời sống. Trong tôi không có khái niệm lãnh đạo thì phải ở trên, phải cách biệt với nhân viên.
* Nhưng quá gần gũi liệu có ảnh hưởng đến cái uy của người lãnh đạo?
- Lãnh đạo chỉ là vị trí chứ không phải công việc. Người lãnh đạo chỉ hơn nhân viên ở ý tưởng và tầm nhìn. Còn sự gần gũi là phong cách. Tôi cho rằng, người lãnh đạo cần có tinh thần cộng đồng và biết chia sẻ. Chỉ như vậy các ý tưởng của lãnh đạo mới được hiểu đúng, làm đúng. Đặc biệt, khi người lãnh đạo làm được cả những việc bình thường nhất của nhân viên, điều đó cho thấy không có khoảng cách trong công việc.
* Ở Bệnh viện Đại Lộc, ông vừa là lãnh đạo, vừa là quản lý. Ông chỉ tách bạch 2 vai trò này khi gây dựng Hoàn Mỹ?
- Trong thời gian ở Đại Lộc, tôi đã ngộ ra rằng, lãnh đạo và quản lý là 2 vị trí khác nhau. Nếu như lãnh đạo là người đưa ra ý tưởng, đường đi, thì quản lý là người hoạch định, thực hành, tổ chức hoạt động, làm sao để ý tưởng đó được thực thi.
Nhưng sở dĩ tôi không thể tách bạch 2 vị trí ngay khi đó, vì tôi không tin các ý tưởng của mình sẽ được triển khai tốt nếu mình không trực tiếp xắn tay làm. Tuy nhiên, khi sáng lập Hoàn Mỹ, nhất là khi Hoàn Mỹ quyết định mở bệnh viện chứ không phải chỉ dừng ở hoạt động phòng khám, tôi thấy cần thiết phải tách bạch 2 vị trí này.
* Tách bạch 2 vị trí sẽ có ưu điểm gì so với cách thức vừa quản lý, vừa lãnh đạo?
- Nếu thực hiện kiêm nhiệm, tôi chỉ làm được một việc, cho một cơ sở, tôi không thể tạo ra được một mô hình mang tính hệ thống. Khi có sự phân quyền mạnh mẽ, khi đã định hình được công thức lãnh đạo là thế nào và quản lý là ra sao, khi đã tạo ra mạng lưới, có hệ thống quản lý đồng bộ và đồng nhất, việc phát triển của DN sẽ trở nên đơn giản.
Nhưng muốn tách bạch được lãnh đạo và quản lý, cái khó cho lãnh đạo là phải tìm được người quản lý phù hợp. Đây là lý do vì sao nhiều bệnh viện tư hiện không thể phát triển được.
* Tiêu chí tìm giám đốc cho các bệnh viện của Hoàn Mỹ là gì, thưa ông?
- Đó là người giỏi chuyên môn, dám nhận công việc, có bản lĩnh chịu trách nhiệm độc lập trước sách lược, kế hoạch mình đặt ra trước cấp trên. Họ hiểu được những chiến lược, tầm nhìn, văn hóa ở Hoàn Mỹ. Ngoài ra, người này phải có năng lực, tố chất của nhà quản lý.
Họ cần hiểu biết về xã hội, về kinh tế, tài chính, luật pháp, độc lập trong công việc và xây dựng được mối quan hệ tốt với cộng đồng và nhân viên bệnh viện. Dĩ nhiên, tôi phải có phương pháp để đảm bảo mình đánh giá đúng.
Tất nhiên, trong quá trình tìm kiếm nhà quản lý, tôi không cầu toàn, vì tìm một người Việt Nam hội tụ tất cả các yếu tố kể trên là điều gần như không thể.
* Hoàn Mỹ quyết định xin lập Trường đại học Y có phải để khắc phục điểm yếu về quản lý của ngành?
- Quyết định lập Đại học Y khoa của Hoàn Mỹ (vẫn đang chờ cấp phép) là để Việt Nam có thêm cơ sở đào tạo lớp y bác sĩ chuyên môn giỏi - theo các chương trình giảng dạy quốc tế. Không chỉ giỏi chuyên môn, sinh viên sẽ có nhiều dịp để nhận thức lại ý nghĩa của nghề. Đó là bác sĩ không phải nghề để hái ra tiền. “Người thầy thuốc” tức làm người rồi mới học làm bác sĩ.
* 5 năm trước, Hoàn Mỹ suýt dừng hoạt động vì đầu tư quá nóng. Kinh nghiệm mà ông rút ra sau sự cố đó?
- Vì nhiệt huyết và ước vọng phát triển thương hiệu nhanh mà tôi đã tăng nhanh đầu tư. Sau này tôi mới nhận ra, những quyết định đầu tư đó thực ra thuần về chuyên môn, vì tôi đã không thấy được vấn đề lớn nhất của đầu tư là phải có nguồn tiền tương đối đủ.
Kinh nghiệm mà tôi rút ra sau sự kiện ấy là tài chính mới là vấn đề quyết định ở DN. Vấn đề tài chính không đứng đơn lẻ và không thể cảm tính. Nếu tôi không am hiểu về nó, tôi cần nhờ tư vấn.
* Ông nghĩ sao khi đồng ý bán 65% cổ phần ở Hoàn Mỹ cho Fortis, một tỷ lệ khiến ông giảm đi quyền tự quyết?
- Tôi ngộ ra, tất cả tài sản trên thế gian này đều là tài sản của xã hội. Tôi ngộ ra, khả năng mỗi người đều có giới hạn. Nếu Hoàn Mỹ phát triển đến một mức nào đó vượt khỏi khả năng của tôi, tôi cần chia sẻ. Tôi cần chiến thắng bản thân mình để thoát khỏi tính tự tôn sở hữu cá nhân, để tinh thần được thoải mái.
Tôi cũng ngộ ra, khi cộng hưởng thêm nhiều sức mạnh mới, Hoàn Mỹ sẽ thêm lớn mạnh. Miễn sao đối tác cam kết đi đúng các định hướng ban đầu của Hoàn Mỹ và giá trị cộng hưởng của sự hợp tác đem lại cho cộng đồng xã hội chất lượng cuộc sống tốt hơn.
Nguồn: Đầu tư chứng khoán
