McDonald’s và bài học về hoạt động đầu tư mạo hiểm

Tác giả bài viết là Andrew Campbell- giám đốc Trường kinh doanh Ashridge và là tác giả cuốn : “Ván bài tăng trưởng: khi các nhà lãnh đạo nên đặt cược lớn vào những hoạt động kinh doanh mới và làm sao để tránh những thất bại nặng nề”

Tình huống:

Tính đến cuối những năm 90, chuỗi cửa hàng đồ ăn nhanh McDonald’s đã trải qua 40 năm phát triển ấn tượng. Ví dụ như đến năm 1997, công ty này đã duy trì mức tăng trưởng 20% mỗi năm trong 10 năm liên tiếp.

Thách thức:

Năm 1999, Jack Greenberg trở thành giám đốc điều hành thứ tư của McDonald’s. Mối quan tâm chính của ông là làm sao để dẫn dắt công ty trong điều kiện thị trường kém thuận lợi. Lúc này, McDonald’s đang phải đối mặt với nhiều vấn đề như người tiêu dùng tẩy chay đồ ăn nhanh dễ gây béo phì, bệnh dịch bò điên, sức ép cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ và tăng trưởng từ các thị trường quốc tế chậm dần.

Chiến lược:

Greenberg đã làm đúng theo những gì sách vở chỉ dẫn. Đầu tiên, ông tập trung vào việc cải thiện hoạt động kinh doanh chính, coi đó là ưu tiên hàng đầu. Tiếp đó, ông cũng đặt ra ưu tiên thứ hai là tìm kiếm một nền tảng mới cho sự tăng trưởng.

Với mục tiêu táo bạo này, Greenberg đã tiến hành 5 thương vụ mua lại các công ty hoạt động trong lĩnh vực nhà hàng bao gồm Chipotle- nhà hàng đồ ăn Mêxicô và 50% của Pret A Manger- chuỗi nhà hàng bánh sandwich của Vương quốc Anh, đồng thời, ông cũng thiết lập Phân ban thương hiệu đối tác- chịu trách nhiệm quản lý những hoạt động kinh doanh mới này. Greenberg cũng đồng ý thực hiện nhiều sáng kiến cải tổ hệ thống do Giám đốc Chiến lược Mats Lederhausen đề xuất.

Điều gì đã xảy ra:

Greenberg bắt đầu nhận ra khó khăn khi phải dành sự quan tâm đầy đủ tới cả hai ưu tiên trên. Hoạt động kinh doanh chính tiếp tục sụt giảm và năm 2001, McDonald đã phải công bố quý thua lỗ đầu tiên của mình và Greenberg đã nộp đơn xin từ chức.

Jim Cantalupo, giám đốc đã nghỉ hưu trước đó 1 năm được mời trở lại ghế giám đốc điều hành. Tuyên bố đầu tiên của ông là McDonald đang ôm đồm quá nhiều thứ. Ông cho ngừng những sáng kiến cải tổ hệ thống và tập trung tất cả các hoạt động kinh doanh mới lại vào một cấu trúc gọi là McDonald’s Ventures.

Cantalupo chỉ thị cho Lederhausen xem xét lại để duy trì những hoạt động kinh doanh có thể đóng góp đáng kể cho McDonald’s mà không làm ảnh hưởng đến hiệu quả quản lý các hoạt động kinh doanh chính và bán lại hoặc đóng cửa các hoạt động còn lại. Kết quả là sau một vài năm, hầu hết chúng đều bị bán lại hoặc đóng cửa.

Bài học:

Đầu tiên, tình huống này rất thường gặp. Một công ty dự đoán tăng trưởng từ hoạt động kinh doanh chính có nguy cơ sụt giảm, sẽ tìm kiếm những nguồn lợi nhuận mới, bằng cách thực hiện những sáng kiến cải tổ, và thu mua các công ty khác- chỉ một vài năm sau đó, công ty này lại trở lại vạch xuất phát, khi phải bán lại hoặc đóng cửa những hoạt động đầu tư mạo hiểm của mình.

Thứ hai, sách giáo khoa viết nên lên một kế hoạch tăng trưởng tham vọng, thử xây dựng một danh mục các hoạt động đầu tư mạo hiểm và đầu tư nhiều cho một vài hoạt động thành công đồng thời vẫn phải chú ý đến hoạt động kinh doanh chính. Nhưng dù cho lời khuyên ấy vẫn tiếp tục được nhiều người nghe theo nhưng không phải lúc nào cũng nó hiệu quả.

Vậy, đâu là phương án thay thế? Khi hoạt động kinh doanh chính bắt đầu chững lại, nhà lãnh đạo nên kiên nhẫn hơn là nóng vội. Rủi ro lớn nhất là sự phân tâm khỏi hoạt động kinh doanh chính. Do đó, cần tránh đưa ra một danh mục quá nhiều hoạt động mới; không nên đặt mục tiêu tăng trưởng ngoài hoạt động kinh doanh chính; và không nên thiết lập một phân nhánh kinh doanh hay đơn vị đầu tư mạo hiểm mới.

Xem xét kỹ các cơ hội với một quy trình sàng lọc kĩ càng và đừng nên nghĩ thể nào cũng tìm được thứ phù hợp. Nên nghĩ tới việc dùng tiền mặt dư thừa để mua lại cổ phần, cho tới khi có một cơ hội thực sự tốt.

Tóm lại, cần tìm kiếm con người hơn là dự án - sự tăng trưởng thành công từ những hoạt động ngoài hoạt động kinh doanh chính luôn đến từ những cá nhân hay nhóm người tình cờ có được sự kết hợp hiếm có của cả hiểu biết sâu sắc về một địa phương cụ thể và cách sử dụng những sức mạnh của của công ty để thành công.

Điều gì sẽ xảy ra tiếp theo:

Các lãnh đạo công ty đã tập trung và làm sống lại hoạt động kinh doanh chính. Trên thực tế, như thường thấy với những trường hợp có hoạt động kinh doanh chính vững mạnh, hoạt động kinh doanh bánh humburger đã tăng trưởng trở lại, một phần nhờ sự tăng trưởng nhanh của những thị trường mới nổi như Trung Quốc.