Tìm vui cho những ngôi nhà

- Cho đến bây giờ, tôi vẫn tự hào khẳng định, yếu tố cốt lõi làm nên thành công cho Nhà Vui đó là chọn hướng đi đúng và khác biệt. Tuy nhiên, trên chặng đường theo đuổi hướng đi, tùy vào từng thời kỳ phát triển của nền kinh tế, nhất là trong giai đoạn kinh tế khủng hoảng, Nhà Vui phải có những cách gỡ khó, thay đổi chiến lược phù hợp.

Nhà Vui đã trải qua hai lần thay đổi mô hình hoạt động và vào thời điểm này, chúng tôi đang có chiến lược thay đổi sang mô hình thứ ba với kỳ vọng hiệu quả, phù hợp thực tiễn hơn.

* Cụ thể, mô hình mà ông áp dụng cho Nhà Vui vào những thời điểm khó khăn là gì, thưa ông?

- Năm 2000, nhận thấy thị trường thiết kế, xây dựng nhà ở dân dụng có nhiều tiềm năng, nhưng hầu hết các công ty xây dựng lúc đó chỉ thực hiện các công trình lớn, chưa có công ty nào đi vào lĩnh vực này.

Vì vậy, tôi đã quyết định thành lập công ty, đi tiên phong trong lĩnh vực thiết kế, xây dựng nhà ở. Buổi đầu, công ty không có vốn nên tôi đưa ra mô hình hoạt động thương mại điện tử, mọi tư vấn, tiếp cận khách hàng đều thông qua văn phòng ảo là website nhavui.com.

Có thể nói, do định hướng đi đúng và khác biệt nên giai đoạn năm 2000-2003, tình hình kinh doanh của Nhà Vui phát triển cực nhanh, nhiều thuận lợi, được khách hàng ủng hộ tin cậy và hầu như không có đối thủ cạnh tranh.

Tuy nhiên, vào cuối năm 2003, Công ty bắt đầu có tình trạng chảy máu chất xám, thậm chí có thời điểm đến 50% nhân viên ra mở công ty riêng. Lúc đó, tôi cũng buồn nhưng tự nhủ: “Đó cũng là quy luật, mình khám phá ra thị trường mới thì cũng phải biết đương đầu với một đống đối thủ cạnh tranh”.

Tuy nhiên, điều tôi trăn trở nhất là đạo đức kinh doanh của một số cộng sự. Thường một công ty lớn, có uy tín, hoạt động bài bản và cam kết mang lại cho khách hàng những hợp đồng chất lượng cao thì giá phải cao hơn các nhà thầu đơn lẻ.

Tuy nhiên, trong quá trình KTS làm việc với khách hàng, thực tế đã có những lời đề nghị “khiếm nhã” từ cả hai phía như “anh nhận làm riêng cho tôi hoặc tôi nhận làm riêng cho anh, cả hai chúng ta đều có lợi”. Chính những lời đề nghị với mục đích tìm kiếm lợi nhuận riêng ấy đã làm “hư” một số KTS và làm cho Nhà Vui “mất người”.

* Và đó là lý do ông đưa ra mô hình thứ hai: Hợp tác với các kiến trúc sư theo hình thức nhượng quyền?

- Đó chỉ một cách gọi tạm thôi vì mô hình nhượng quyền này không giống các nhượng quyền thông thường khác. Thực chất, mô hình của Nhà Vui là nhượng quyền chất xám, có cách thức, lề lối riêng, là nhượng quyền cho chính các cấp quản lý do mình đào tạo chuyên môn từ 2-3 năm.

Sau “sự cố’ chảy máu chất xám, tôi nghĩ: “Hầu hết KTS thành danh, thành nghiệp bằng chính chất xám họ bỏ ra nên không thể trả lương đòi họ trung thành với mình. Vì vậy, tôi đưa ra mô hình mở rông văn phòng, chi nhánh.

Tại mỗi quận huyện, Nhà Vui sẽ mở từ một đến hai, ba văn phòng giao dịch, đầu tư toàn bộ cơ sở vật chất, các KTS trưởng văn phòng chỉ việc xách cặp đến làm việc theo phương thức hợp tác. Với mô hình này, các KTS sẽ thấy họ là chủ, được kinh doanh độc lập, có nhân viên phụ việc.

Trước khi đưa ra mô hình này, tôi thuyết phục các cộng sự: “Nếu anh em ra mở công ty riêng, hằng tháng phải lo trả tiền mặt bằng, đầu tư cơ sở vật chất, trả lương cho nhân viên và mất nhiều năm xây dựng thương hiệu...

Nếu hợp tác với Nhà Vui, anh em không phải lo tiền đầu tư, vẫn có văn phòng riêng, vẫn làm chủ, tránh được rủi ro, không phải lo lắng lỗ lãi kinh doanh, được tự do sáng tạo để toàn tâm toàn ý với nghề, lại có khách hàng nhờ uy tín, thương hiệu của Nhà Vui”.

Về phía công ty, mô hình này cũng tạo thêm lợi thế về bề rộng và ngôi nhà chung của Nhà Vui ngày càng đông đảo, quy tụ được đội ngũ mạnh.

Thực tế, từ cuối năm 2005 đến nay, tỷ lệ thất thoát nhân sự của chúng tôi giảm rất nhanh, nhờ vậy Nhà Vui có một đội ngũ nhân sự hùng hậu, và 50% đội ngũ cấp quản lý gắn bó đến thời điểm này. Đó là giá trị cực kỳ lớn mà nhờ cải tổ lại mô hình, chúng tôi mới có được.

* Tuy hiệu quả về bề rộng và nhân sự, nhưng được biết, mô hình này cũng có những bất lợi về tính hiệu quả kinh doanh?

- Bất lợi phát sinh khi kinh tế lạm phát, chi phí hoạt động của các văn phòng bị đẩy lên cao ngoài dự tính, nhất là chi phí lương và giá thuê mặt bằng nên doanh thu, tính linh hoạt và năng động của các văn phòng bị ảnh hưởng. Vì vậy, chúng tôi phải cân nhắc lại các khoản chi tiêu. Bên cạnh đó, chiến lược “mở rộng địa bàn” cũng đang phải đối mặt với khó khăn không lường.

Đó là hiện nay, xu hướng sử dụng website nhiều hơn, trước đây 70% khách hàng trực tiếp tìm đến văn phòng để giao dịch thì hiện nay, chỉ còn 30%. Hầu hết khách hàng có xu hướng tự tìm hiểu website và chọn KTS.

Xu hướng này phát triển quá nhanh, khiến mô hình mở rộng văn phòng ở các địa bàn không còn hiệu quả, và đó cũng là một trong những nguyên nhân làm tôi phải đau đầu để tìm mô hình mới.

Ngay cả lúc đường đi đã chọn nhưng thủ thuật trên đường đi thế nào để vượt qua chướng ngại vật cũng là một áp lực theo tôi suốt từ sáng mở mắt ra đến lúc tối đi ngủ.

* Mô hình thứ ba là mô hình phức hợp Nhà Vui với các chuỗi dịch vụ tổng hợp trong một tòa nhà. Tôi nghĩ cách làm này của ông đang đi ngược với xu thế cắt giảm chi phí mà các doanh nghiệp đang phải áp dụng?

- Sau một thời kỳ phát triển bề rộng, đôi lúc bị dàn trải của các hệ thống và phung phí nguồn tài nguyên khách hàng vì không có dịch vụ trọn gói để cung cấp cho khách hàng tại một điểm, khách hàng phải tự đi tìm hết dịch vụ này đến dịch vụ khác, nên tôi đã suy nghĩ để cải tổ và đưa ra mô hình kinh doanh thứ ba, dự kiến sẽ thực hiện vào cuối năm 2011.

Đó là tập hợp tất cả các KTS, các nhóm chuyên gia, các bộ phận như thiết kế, thi công, vật liệu xây dựng... vào một tòa nhà chung của Nhà Vui.

Ở đó, chúng tôi sẽ xây dựng một chuỗi dịch vụ trọn gói, đáp ứng hoàn chỉnh nhu cầu từ A-Z của khách hàng gồm 4 bộ hợp đồng: Thiết kế nhà, thi công nhà, cung cấp vật liệu thiết bị, trang trí nội thất, décor.

Ngoài ra, trong tòa nhà còn có thư viện vật liệu, sàn giao dịch vật liệu, phòng triển lãm trưng bày các dòng sản phẩm mới, các lớp đào tạo về décor, thiết kế nội thất...

Thoạt nhìn, với một tòa nhà phức hợp hoành tráng, đúng là không ít người cho rằng cách làm của mô hình này có vẻ lãng phí, đi ngược xu thế chung của các doanh nghiệp đang thu hẹp quy mô, cắt giảm chi phí. Nhưng suy xét kỹ, đây là mô hình không chỉ tiết kiệm mà còn làm cho hình ảnh thương hiệu thêm mạnh mẽ, bề thế.

* Có cảm giác các mô hình ông đưa ra không phải là những chiến lược được ông chuẩn bị, “thai nghén” đã lâu mà chỉ là sự đối phó tình huống?

- Không hẳn vậy, Thật ra, mô hình này là kết quả của sự trải nghiệm, vật vã rất nhiều năm mới có được. Trong kinh doanh, nghĩ ra mô hình mới đã khó, việc dám từ bỏ một mô hình cũ để thay đổi cách làm mới phù hợp tình thế là một áp lực rất ghê gớm.

Chính vì vậy, mỗi khi nghĩ đến một mô hình mới, tôi phải trăn trở, suy nghĩ rất lâu để đo lường cặn kẽ những tình huống xấu nhất và tính hiệu quả mà mô hình mới mang lại.

Bên cạnh đó, áp lực của Nhà Vui còn là hàng trăm công ty đang cạnh tranh trực tiếp sản phẩm, trung bình một chi nhánh của Nhà Vui phải cạnh tranh với hơn 10 đối thủ.

Vì vậy, nếu không có những tình huống khó khăn của nền kinh tế thì với tư cách là công ty đi tiên phong, dẫn dắt thị trường, Nhà Vui cũng phải cải tổ, đưa ra những mô hình kinh doanh phù hợp để tạo sự khác biệt, tạo hiệu quả kinh doanh và giữ vị thế, uy tín thương hiệu.

Trên con đường mình đi, có lúc Nhà Vui đưa ra chiến lược đúng, cũng có lúc sai, quan trọng là làm sao để khách hàng vẫn tin cậy, hình ảnh thương hiệu luôn ấn tượng, đừng để mọi người nói Nhà Vui cũ quá rồi.

* Nói vậy, nhưng những năm qua, hình ảnh thương hiệu của Nhà Vui có vẻ mờ nhạt, thậm chí không ít người cho rằng Nhà Vui “vắng tiếng” vì hoạt động không hiệu quả. Ông nghĩ thế nào về điều này?

- Theo tôi, một công ty đã có thương hiệu thì chỉ cần “bồi bổ” rất ít chi phí marketing, quảng bá để đánh bóng thương hiệu, đủ cho xã hội biết doanh nghiệp đó còn tồn tại và hoạt động tốt chứ không cần các chiến dịch quảng cáo rầm rộ. Điều quan trọng ở giai đoạn này là phải đi sâu vào các chiến lược khác biệt về sản phẩm, tăng cường các dịch vụ chăm sóc khách hàng để nâng cao giá trị.

Tuy nhiên, phải thừa nhận là những năm qua, chúng tôi chỉ tập trung cho các hoạt động mang tính sự kiện, triển lãm thuộc về các sân chơi chuyên ngành mà gần như lơ là việc “hâm nóng” thương hiệu trong lòng người tiêu dùng. Mặc dù Nhà Vui vẫn làm tốt công việc của mình nhưng không tạo được giá trị truyền thông thương hiệu, đây cũng là một sai lầm khiến hình ảnh thương hiệu bị giảm sút.

* Các doanh nghiệp thường rất ngại tiết lộ những ý tưởng kinh doanh mới khi chưa thực hiện, ông có ngại những chia sẻ này bị “sao chép” không?

- Tôi không ngại vì mô hình Nhà Vui đang chuẩn bị áp dụng là một mô hình phức tạp, được thai nghén nhiều năm và chắt góp, kế thừa nhiều giá trị.

Ngoài ra, các dây chuyền, công đoạn cũng phải có sự kết nối ăn ý với nhau, mà quá trình này là sự kết hợp của cả trăm nhân viên được huấn luyện ở nhiều bộ môn, lĩnh vực khác nhau nên việc hiểu nhau để ăn ý làm việc không hề đơn giản. Vì vậy, dù tôi có tiết lộ ý tưởng thì cũng khó có thể bắt chước hay sao chép.

Mặt khác, với tư cách là một công ty tiên phong, chúng tôi nhận thấy trọng trách của mình rất lớn, phải làm sao thấu hiểu và đáp ứng được các nhu cầu xã hội, làm sao để những giải pháp thiết kế, sáng tạo của hàng trăm KTS của Nhà Vui phải được ứng dụng vào các dự án xây dựng, tạo hiệu quả cao và có sức lan tỏa sang các đồng nghiệp khác.

Vì vậy, tôi cũng không ngại chia sẻ ý tưởng để các đồng nghiệp cùng học hỏi, hướng đến một lợi ích chung cho khách hàng.

* Một thực tế phổ biến của các doanh nghiệp là kinh tế càng khó, càng đi xa lĩnh vực cốt lõi bằng cách chọn chiến lược kinh doanh đa ngành, Nhà Vui cũng không nằm ngoài xu hướng này. Theo ông, chiến lược này góp phần mang lại bao nhiêu phần trăm lợi nhuận?

- Những lúc phải đối mặt với khó khăn, quả thật có lúc tôi cũng bị lung lay rất dữ và đã lấn sân một số lĩnh vực khác như đầu tư vào các dự án bất động sản nghỉ dưỡng ven biển, nhà ở xã hội, lĩnh vực truyền thông...

Các dự án này theo kế hoạch sẽ thu lợi sau 5 đến7 năm, nhưng do khủng hoảng kinh tế, bất động sản đóng băng nên các dự án lại trở thành gánh nặng.

Tuy không hẳn thất bại vì các dự án mà Nhà Vui thực hiện đều dựa trên sự am hiểu sâu về quy hoạch đô thị và đến giờ vẫn còn hấp dẫn, nhưng qua sự cố này, tôi cũng nhận ra điểm yếu của mình, đó là quá tham lam với các ý tưởng kinh doanh mới và thích phiêu lưu, thử nghiệm các ý tưởng mà không đặt nặng đến chuyện doanh thu.

Hơn nữa, trọng trách của người thuyền trưởng rất lớn, số người phụ thuộc vào mình càng nhiều, trách nhiệm càng nặng. Vì vậy, càng không có quyền mạo hiểm giữa lúc sóng lớn mênh mông.

Song, bài học lớn nhất tôi rút ra, đó là thương hiệu Nhà Vui đã ăn sâu vào nhận thức người tiêu dùng là một công ty chuyên thiết kế và xây dựng nhà ở, khi lấn sân sang lĩnh vực bất động sản, quy hoạch và phát triển dự án, nên dùng một hình ảnh khác, thương hiệu khác. Việc sử dụng thương hiệu cũ dễ làm người tiêu dùng nghi ngại về năng lực mới mà mình đang thực hiện.

* Nhưng thận trọng quá cũng làm mất cơ hội và ông nghĩ thế nào về những cơ hội đã bỏ lỡ?

- Tiếc. Chẳng hạn vào những năm 2007 -2009, tôi đã chuẩn bị nhiều kịch bản niêm yết, thành lập công ty đại chúng. Bởi lúc đó, mặc dù tăng trưởng vẫn đều nhưng Nhà Vui không có những bước đi đột biến. Nhiều người yêu mến Nhà Vui cũng hỏi: “Sao lâu quá không thấy Nhà Vui có những thành tích vang dội về kinh doanh?”.

Lúc đó, tôi cũng chột dạ, phải chăng mình đang tụt hậu, dở đi so với năng lực mình đang có? Chính điều đó đã thúc đẩy tôi luôn phải cải tổ, đổi mới để trở lại phong độ. Rồi thì tình hình khủng hoảng kinh tế toàn cầu và Việt Nam kéo dài, nên khi kế hoạch niêm yết bị hoãn lại, tôi rất tiếc. Nếu kế hoạch niêm yết thành công, chắc chắn quy mô công ty sẽ phát triển lớn hơn bây giờ.

* Kiêm nhiệm nhiều chức vụ như Phó chủ tịch Hội KTS TP.HCM, Trưởng ban Điều hành KTS Trẻ cả nước..., ông có suy nghĩ gì về đội ngũ KTS trẻ và bản thân ông đã có những đóng góp gì thiết thực cho sự phát triển của đội ngũ này?

- Các KTS trẻ có tinh thần học hỏi, hòa nhập nhanh nhưng cơ hội cho họ phát triển nghề nghiệp chưa nhiều nên những lá cờ dẫn đầu về nghề nghiệp rất ít. Cũng có nhiều người cho rằng KTS hiện nay không giỏi vì các tác phẩm của họ chưa đặc sắc, nổi bật. Tuy nhiên, KTS luôn bị giằng xé, tranh chấp giữa lợi ích nhóm, lợi ích chủ đầu tư và khả năng quản lý của Nhà nước.

Trong bối cảnh đó, KTS đôi lúc không còn là mình, họ có thể vừa là nạn nhân, vừa là công cụ, đôi khi lại là đồng phạm với những công trình không chuẩn mực.

Về mặt đóng góp cho Hội, tôi là người đầu tiên gầy dựng ra phong trào KTS Trẻ ở TP.HCM và cả nước, đồng thời thúc đẩy việc thành lập các câu lạc bộ KTS Trẻ ở các tỉnh thành, qua đó tập họp được một lực lượng KTS và tạo ra sân chơi với nhiều hoạt động lành mạnh, bổ ích để các KTS trẻ có điều kiện giao lưu, tìm cơ hội học hỏi trong công việc.

Bản thân tôi cũng đã dành rất nhiều thời gian cho các hoạt động của Hội và đóng góp nhiều ý tưởng. Có lẽ, do tôi yêu thích nên có thể hoạt động “máu lửa” trong lĩnh vực này một các thoải mái.

* Xin hỏi vui, ông quan tâm nhiều đến việc thay đổi công ty, vậy với bản thân mình, ông có thay đổi gì không?

- Ngày xưa tôi trẻ hơn, dễ thương hơn. Bây giờ vẫn vậy (cười) nhưng trĩu nặng hơn xưa, trầm hơn và... khó tính hơn. Nhưng dù có thế nào, giá trị tôi luôn giữ là phải có niềm tin vào công việc đang làm, phải có giá trị để tôn thờ, giá trị đó là sống có ích, có lý tưởng riêng, luôn mang lại sự thỏa mãn, hạnh phúc cho người khác.

* Xin cảm ơn ông về buổi trò chuyện. Chúc ông luôn vui với những căn nhà của mình!