Dù thẳng thắn nhìn nhận đó là “một lỗi lầm lớn của thời trai trẻ và đã cố gắng đứng dậy, vượt qua”, nhưng cuối cùng ông Kỳ cũng phải trở lại cương vị Tổng cục phó Tổng cục Du lịch.
Và càng buồn hơn khi cũng ngay trong thời điểm này, Vietravel dưới sự điều hành của thế hệ lãnh đạo mới đã gặp nhiều sự cố quản trị, dẫn đến nguy cơ đổ vỡ. Vậy là một lần nữa, Nguyễn Quốc Kỳ quyết định gạt bỏ mọi điều tiếng để trở lại Vietravel đang trong cơn khủng hoảng.
* Sự ra đi của ông cũng là một phần nguyên nhân dẫn đến sự khủng hoảng của Vietravel vào năm 2008?
- Khi tôi ra đi, người thay thế do chưa đủ sức bao quát đã khiến công ty rơi vào khủng hoảng, thậm chí có nguy cơ sụp đổ. Còn tôi lúc đó cũng gặp chuyện không hay khi sự cố của 18 năm trước lại một lần nữa bị xới lên, thế nên việc trở lại cũng không hề đơn giản.
Khi nhận được lá thư mời tôi quay lại của anh em ở Vietravel, tôi suy nghĩ nhiều lắm. Có hôm tôi ngồi bên bờ hồ Trúc Bạch hai tiếng đồng hồ để suy ngẫm. Cuối cùng, tôi quyết định quay lại dù có nhiều điều tiếng. Có người còn nói: “Đi đâu rồi cuối cùng cũng quay lại chỗ cũ”; “Đi không ổn, ở lại cũng không xong”...
Thật sự tôi đã phải nghiến răng để quay lại vì tôi là người sáng lập ra Vietravel, Vietravel là một phần xương máu và cũng là bệ phóng đưa tôi lên vị trí ngày nay. Bây giờ Công ty cần thì mình phải quay lại.
* Khi quay lại ông phải chịu rất nhiều áp lực, vậy áp lực lớn nhất lúc đó là gì?
- Áp lực về danh dự bản thân. Thực ra, khi đã có chút thành công trong vai trò quản lý, mình cũng thấy tự hào. Nay chẳng lẽ vì một chuyện trong quá khứ, mình lại bỏ hết để quay lại, chắc chắn mọi người sẽ thắc mắc: Có chuyện gì xảy ra vậy?
Cuộc đấu tranh nội tâm làm tôi mệt mỏi, nhưng tôi xác định, điều tiếng về mình thì ngày sau có thể thanh minh, nhưng để cho doanh nghiệp “sập” thì không thể kéo lại. Vậy cái nào cần hơn, tất nhiên là doanh nghiệp, dù lúc viết đơn xin nghỉ việc ở Tổng cục Du lịch, tôi uất phát khóc.
Khi quyết định quay lại, dù gặp nhiều vấn đề, nhưng nhìn thấy tiềm lực của Vietravel, tôi biết mình dư sức vực lại Công ty. Lúc đó tôi cũng “ngộ” ra: nơi nào cần mình thì nơi đó mới có vị trí dành cho mình. Vì vậy, phải đến tờ đơn xin thôi nhiệm vụ ở Tổng cục Du lịch lần thứ ba, Tổng cục mới chấp thuận.
* Năm 2010, Vietravel đã đạt mức doanh thu cao nhất so với trước đó: 1.479 tỷ đồng. Đó chính là dấu ấn điều hành của cá nhân ông?
- Năm 2008, doanh số là hơn 670 tỷ đồng, 2009 là 870 tỷ đồng và năm 2010 là trên 1.400 tỷ đồng. Tại sao có sự đột biến đó? Khi tôi quay lại, thành công đầu tiên chính là nhận định đúng tình hình “trong nguy có cơ”. Tiếp đó là đã chẩn đúng “bệnh”.
Sáu tháng rời khỏi Vietravel, tôi thấy có nhiều yếu tố bên ngoài tác động vào Công ty. Căn bệnh nặng nhất lúc đó là sự ly tán lòng người, do đó phải làm sao tập hợp tất cả sức mạnh của mọi người lại để dựng lên một ngọn cờ, hướng sự đồng lòng của tất cả vào ngọn cờ đó. Phải có phương pháp giải quyết cụ thể.
Tôi đưa ra một chủ đề sinh hoạt: bản lĩnh Vietravel, trong đó nêu lên quá trình hình thành và phát triển của Công ty nhằm khơi gợi lại niềm tự hào của nhân viên. Tôi đưa 600 nhân viên ra Phan Thiết tập huấn nghiệp vụ dưới chủ đề chính là “ngọn cờ bản lĩnh Vietravel” để mọi người phấn chấn, cảm thấy tự tin trở lại sau những biến cố.
Cuối năm 2008, tôi trở lại Công ty thì đầu năm 2009 bắt tay vào thực hiện chủ đề này ngay. Tiếp nối thành công đó, năm 2010 chúng tôi làm tiếp “Tự hào Vietravel” và năm 2011 là “Vietravel, nhà tiên phong”...
Năm 2009 vượt qua khó khăn với doanh thu 870 tỷ đồng khiến ai cũng giật mình vì không tin nổi. Cũng trong năm này tôi cho sáng tác bài hát “Vietravel, we are the one” với ý nghĩa: “Chúng ta là một và chúng ta sẽ là số một”.
* Những biện pháp ông vừa kể có vẻ rất đỗi bình thường?
- Những việc làm này tưởng là bình thường nhưng thật ra rất quan trọng. Nó vừa mang tính giải tỏa, tập huấn nghiệp vụ, nhưng cũng là sự kiểm nghiệm. Chúng tôi đã sáng tạo ra những bài tập theo kiểu “team work” mà sau đó đã trở thành chương trình huấn luyện kỹ năng có thể đem bán cho nhiều doanh nghiệp khác.
Đầu tiên là bài tập “Mang nước tích tiểu thành đại”: mỗi đội được phát một đoạn ống nhựa, mọi người phải múc nước biển đổ vào ống nhựa dẫn về một cái bể, đội nào mang nước về nhiều nhất thì sẽ thắng. Nhưng để làm được, mọi người phải ráp nối các đoạn ống lại với nhau, cùng nhau giữ để nước chảy. Nước sẽ không mất đi nếu ống được ráp nối tốt.
Tiếp đến là bài tập “Dựng cờ”: mỗi đội được phát 20 đoạn tre cùng với dây thừng để dựng lên một cây cột và không được để cho cột đổ... Chỉ là những trò chơi tập thể, nhưng mang lại hiệu quả gắn kết rất tốt, thậm chí còn giúp huấn luyện cho nhân viên tinh thần hy sinh vì tập thể.
Chúng tôi chọn một bể bơi lớn, thả vào một chiếc thuyền bằng cao su, 20 người trong một đội phải chèo được thuyền qua bờ bên kia mà không để người bị ướt. Cứ một người bị ướt thì bị trừ 5 điểm. Nhiều đội vì tất cả cùng sợ bị ướt, cứ loay hoay trên thuyền nên chiếc thuyền sẽ không tới được đích. Nhưng cũng có đội có tinh thần tập thể, đã quyết định hy sinh ba người xuống nước để đẩy thuyền nên đã thắng...
* Năm 2010 cũng là thời điểm ông mạnh dạn tuyên bố hướng đến mô hình công ty đa quốc gia?
- Năm 2010, doanh số về lữ hành của Vietravel đứng số 1 Việt Nam. Vietravel chưa phải là công ty du lịch lớn số 1 ở Việt Nam, nhưng chúng tôi tự hào là công ty tiên phong bước ra nước ngoài.
Chúng tôi vừa đặt văn phòng ở Phnom Penh và sắp tới sẽ là ở Mỹ. Tôi tự tin nhấn mạnh Vietravel sẽ là công ty đa quốc gia, bởi đến hết năm 2015 chúng tôi sẽ có 12 văn phòng ở các thị trường quốc tế trọng điểm.
Tại sao tôi chọn thời điểm này để công bố chiến lược kinh doanh? Doanh số năm 2010 là vậy, nhưng đến năm 2015 không có gì đảm bảo để Vietravel phát triển vượt bậc như thế nếu không có cái mới để thu hút khách.
Khi trở thành công ty đa quốc gia, mô hình này sẽ biến chuyển toàn bộ cấu trúc của Vietravel: Vietravel sẽ phải chuyển thành năm công ty ở miền Bắc, miền Trung, Tây Nam bộ, Đông Nam bộ, TP.HCM và thêm Vietravel quốc tế. Lúc đó Vietravel là công ty mẹ và có sáu công ty con trực thuộc.
* Cấu trúc mới sẽ giúp Vietravel khẳng định vị thế số 1 tại Việt Nam?
- Tôi xác định, nếu chỉ cạnh tranh trong nước, chúng tôi sẽ chết, mục tiêu chúng tôi hướng tới là cạnh tranh ở chính các thị trường là nguồn cung cấp khách hàng.
Một tiến sĩ kinh tế ở Mỹ đã đặt ra vấn đề rất lạ mà tôi không thể nghĩ tới: Vietravel đang kinh doanh độc quyền. Tôi phủ nhận điều này vì thị trường này còn rộng, nhiều công ty du lịch tham gia thì làm sao nói là Vietravel độc quyền được.
Nhưng ông ta nói, độc quyền ở đây có nghĩa là vì khách hàng có rất ít sự lựa chọn. Ngoài bốn, năm công ty lớn, những công ty khác cung cấp dịch vụ quá tệ. Cả Việt Nam mà chỉ có chừng đó công ty có quy mô thì khách hàng làm sao có nhiều sự lựa chọn. Khi công ty nước ngoài vào, chỉ cần “giết” mấy ông lớn kia của Việt Nam là xong.
Tôi đã suy nghĩ rất nhiều về cách đặt vấn đề của ông tiến sĩ ấy và tự đặt ra những câu hỏi: Còn bao lâu thì các công ty nước ngoài vào Việt Nam? Thời gian đó có đủ cho Công ty mình bành trướng ra bên ngoài không? T
hế nên, muốn phòng vệ tốt nhất thì phải tấn công trước bằng cách xây dựng hệ thống phân phối thật nhanh. Ví dụ như hãng TUI của Đức, là công ty lữ hành nhưng họ có cả hãng máy bay riêng với hơn 170 chiếc, tức là còn hơn cả Vietnam Airlines. Điều gì sẽ xảy ra khi TUI đưa cùng lúc cả máy bay lẫn hệ thống dịch vụ của họ vào Việt Nam.
Điều đó hiện chưa xảy ra, bởi thị trường Việt Nam chưa đủ lớn để các tập đoàn nước ngoài ồ ạt vào. Vì vậy, các doanh nghiệp Việt Nam phải chuẩn bị phòng thủ tốt để làm sao khi họ vào mình sẽ trở thành đối tác mà họ bắt buộc phải chọn. Các tập đoàn lớn có tiền nhưng lại không có thời gian và sự am hiểu địa phương.
* Vietravel giống như một người bệnh mới gượng dậy. Ông nghĩ rằng trong bốn năm nữa sẽ thực hiện được những kế hoạch lớn đó?
- Trong bốn năm phải làm được, vì nếu không làm được người khác sẽ làm. Nhu cầu thị trường không đợi ai, và chắc chắn đối thủ nước ngoài cũng không đợi. Tất nhiên chúng tôi sẽ phải làm từng bước, mỗi năm sẽ chiếm lĩnh từng phần với mục tiêu rất cụ thể kèm từng giải pháp.
Với tôi, đặt ra mục tiêu lớn để đừng làm hạn chế khát vọng của mình, nhưng cũng không nên quá lạc quan. Năm năm nữa Vietravel phải trở thành công ty lữ hành đa quốc gia, phải nằm trong 10 công ty hàng đầu ở Đông Nam Á.
Muốn vậy, tất cả thành viên của Vietravel, từ tổng giám đốc đến nhân viên, phải hiểu và thấm khát vọng đó. Trở lại cuộc vượt khó của năm 2009, tôi đưa ra chỉ tiêu cho tất cả nhân viên là phải đưa Vietravel vào Câu lạc bộ 1.000 tỷ đồng.
Để tạo “áp lực”, tôi cho làm cuốn phim nói lên khát vọng của Vietravel hướng đến con số doanh thu đó. Khi cuốn phim hoàn thành, hầu như tất cả các đơn vị của Vietravel đều sôi sục ý chí. Tất cả như dốc hết sức mà... chạy để có thể chạm vào cái đích đã đặt ra.
* Bạn bè nhận xét, hai năm qua ông sống khép kín hơn. Có lúc thấy ông ngồi ăn một mình ở một quán bún chả rất bình thường...
- Tôi rất thích đi ăn một mình và có điều kiện bình tĩnh suy nghĩ lại mọi việc. Chủ quán bún chả đó là anh bạn của tôi. Trước đây nhà anh ấy rất giàu, nhưng cũng vì mê chơi số đề mà phải bỏ Hà Nội đưa vợ con vào TP.HCM. Thậm chí, có lúc gia đình anh phải sống trong một container.
Tôi và mấy người bạn thấy vậy đã gom tiền lại giúp anh rồi chỉ cho anh nghề làm bún chả. Tôi hay đến đó ăn và nói chuyện cho vui, hoặc chỉ để góp ý cho quán. Còn chuyện suy tư, đúng là giờ đây tôi nhìn nhận cuộc sống sâu hơn, không còn giống như hồi trước 50 tuổi nữa.
* So với 13 năm trước, tình yêu ông dành cho Vietravel bây giờ có gì khác?
- Tôn trọng hơn. Trước đây tôi nghĩ nó giống như đứa con của mình, nay thì nghĩ nó là người bạn đồng hành. Có câu chuyện thế này, chị nhân viên làm vệ sinh ở văn phòng Vietravel đã vào làm việc từ khi mới 16 tuổi. Sau hơn chục năm, công việc của chị cũng vẫn là dọn dẹp, lau chùi.
Thế nhưng, khi bình bầu nhân viên xuất sắc vào cuối năm, chị đã được toàn thể công nhân viên bầu là một trong hai cá nhân xuất sắc của Công ty, được thưởng một chuyến du lịch châu Âu.
Sau này chị kể lại, khi đến Paris, chị đã nhéo vào tay mình thật đau để xem đó có phải là một giấc mơ hay không. Điều đó cho tôi thấy tình cảm quá gắn bó của mình với Vietravel cũng như trách nhiệm tương ứng.
Với tôi, người lãnh đạo không thể để mất cân bằng, phải để cho người khác thấy anh mạnh mẽ, tự tin và ổn định thì mới yên tâm trao gửi niềm tin. Tôi sợ nhất là người khác mất niềm tin vào mình và mình không làm tròn bổn phận.
Cái thất thoát đáng sợ nhất của anh em không phải là tiền bạc, mà chính là thời gian. Nếu mình làm không tốt, thì cả quãng đời tuổi trẻ của anh em sẽ bị phí phạm, và đó là một cái tội. Tôi luôn nhắc nhở mình không bao giờ được phí phạm tuổi xuân của bất cứ ai.
* Ông có nghĩ sẽ quay lại giữ vai trò nhà quản lý?
- Mỗi người đều có mục tiêu để chọn lựa theo từng giai đoạn. Tôi cho rằng năng lực của mình nếu ở lại Vietravel sẽ giúp được nhiều hơn cho doanh nghiệp. Khi từ Tổng cục Du lịch về lại Công ty, tôi vẫn có những ý kiến đóng góp lên trên và được tiếp nhận. Cái mà tôi tập trung bây giờ là làm sao cho Vietravel trở thành công ty du lịch lớn nhất ở Việt Nam.
* Xin cảm ơn ông.
MẠNH DƯƠNG thực hiện
