'Ông Tổng' LG Việt Nam chia sẻ triết lý kinh doanh

- Được biết, LG đã xây dựng 2 nhà máy tại Việt Nam, tất cả đều ở miền Bắc, không phải là ở miền Nam - gần thị trường có sức mua lớn là TP.HCM. Tại sao lại như vậy, thưa ông?

- Vậy có nghĩa là các ông có tính tới chuyện xây thêm nhà máy mới ở Việt Nam trong thời gian tới?

Hiện tại chúng tôi đang cố gắng tối đa hóa hiệu quả của 2 nhà máy hiện có tại Việt Nam, vì vậy chúng tôi đang tiến hành nhiều hoạt động cải tiến. Đồng thời, chúng tôi đang bắt đầu đầu tư thêm. Thế nhưng, khoản đầu tư này chưa được quyết định. Nó tùy thuộc vào sự ổn định của nền kinh tế.

- Hoạt động của 2 nhà máy của LG tại Việt Nam hiện như thế nào?

Nhà máy đặt tại Hải Phòng chuyên sản xuất đồ gia dụng như máy chiếu, máy giặt, lò vi sóng, điều hòa nhiệt độ. Nhà máy ở Hưng Yên chuyên sản xuất TV LCD và TV PDP (màn hình plasma-PV).

- Ông có thể cho biết tỷ lệ nội địa hóa sản phẩm của LG tại Việt Nam?

Tỷ lệ nội địa hóa phụ thuộc vào từng loại sản phẩm khác nhau. Rất khó để nói chính xác. Chẳng hạn, với sản phẩm TV nói chung là 20-25%.

- Năm 2010, kinh tế Việt Nam hết sức khó khăn. Tình hình kinh doanh của LG Việt Nam như thế nào, thưa ông?

Chúng tôi đã cố gắng đạt mức tăng trưởng doanh thu là 30% so với năm trước đó.

- LG xác định lợi thế của mình tại thị trường Việt Nam là gì?

Lợi thế đầu tiên đó là chúng tôi đã quen với khách hàng của mình. LG là một trong số những thương hiệu hàng đầu trong tiềm thức của khách hàng của chúng tôi. Lịch sử phát triển của LG là 50 năm, điều đó có nghĩa là LG đã có 50 năm kinh nghiệm với khách hàng. Vì vậy khách hàng đã rất quen thuộc với các sản phẩm của chúng tôi. Đây là một trong số những điểm mạnh của chúng tôi. Lợi thế thứ 2 và cũng là điều quan trọng là: chúng tôi phát triển sản phẩm dựa trên nhu cầu của khách hàng. Chúng tôi có một chính sách giá hợp lý để khách hàng dễ dàng tiếp cận được với các sản phẩm của chúng tôi. Đó là những lợi thế căn bản. Và nếu nói chi tiết về sản phẩm thì sản phẩm của chúng tôi cũng có những điểm mạnh về đặc tính và công nghệ.

Một trong những điểm mạnh khác là chúng tôi có những sản phẩm với các giải pháp toàn diện. Chúng tôi có thể cung cấp mọi loại sản phẩm điện tử cho LG châu Á. Dĩ nhiên, một số người có thể nói rằng, nếu họ chỉ tập trung vào một lĩnh vực, họ có thể làm nhiều hơn, có thể phát triển các sản phẩm chuyên nghiệp hơn. Chẳng hạn, Sony cho rằng họ là chuyên gia trong lĩnh vực sản xuất TV. Tuy nhiên, thực tế điều này không đúng vì họ vẫn phải mua một số chi tiết từ LG và Samsung. Với tôi cũng như với LG, nhiệm vụ của chúng tôi là cung cấp mọi loại sản phẩm điện tử cho người tiêu dùng. Vì vậy, sứ mệnh của LG là cố gắng thỏa mãn và đem lại sự tiện ích cho cuộc sống của khách hàng. 

- Tôi nhận thấy sản phẩm của LG có mặt ở rất nhiều nơi trên đất Việt Nam. Như vậy có thể nói là LG đã thành công tại thị trường Việt Nam chưa, thưa ông?

Theo tôi, đối với người kinh doanh thì không có sự thành công nào cả. Nhưng chúng tôi đang trên đường tiến tới sự thành công. Chúng tôi đang trên chặng đường biến thương hiệu của chúng tôi trở nên thành công. Nhưng để thành công, phải tùy thuộc vào lựa chọn của khách hàng. Vì vậy, để khách hàng lựa chọn mình, chúng tôi đang tiến hành rất nhiều hoạt động, không chỉ đối với bản thân các sản phẩm mà còn cả các hoạt động tiếp thị, dịch vụ sau bán hàng, và đồng thời chúng tôi cũng tiến hành các hoạt động xã hội của mình. Với cách làm như vậy, chúng tôi muốn đóng góp lại cho xã hội của chúng ta. Vì vậy, ngay cả trong những thời điểm khó khăn, đặc biệt là năm nay, do những bất ổn về kinh tế và cạnh tranh gay gắt trên thị trường, chúng tôi vẫn tiếp tục cống hiến và đóng góp cho xã hội. Thế nên chúng tôi đã tổ chức rất nhiều hoạt động xã hội.

- Theo ông, ai là đối thủ đáng gờm nhất của LG tại thị trường Việt Nam?

Như bạn biết rất rõ, chúng tôi có một số đối thủ chính. Đối với từng loại sản phẩm, chúng tôi cũng gặp phải những sự cạnh tranh nhất định. Nhưng nói chung, Sony, Samsung và Panasonic là những đối thủ chính của chúng tôi. Còn về lĩnh vực điện thoại di động thì là Nokia.

- Vậy các ông sẽ cạnh tranh với họ như thế nào?

Chúng tôi cố gắng cạnh tranh với họ mọi lúc và theo cách thích hợp nhất.

- Nhưng các ông phải có chiến lược cụ thể chứ?

Chiến lược của chúng tôi để chiến thắng đối thủ là cố gắng đáp ứng nhu cầu của khách hàng mọi lúc. Để đáp ứng được nhu cầu khách hàng có một số nhân tố. Nhân tố đầu tiên là đặc tính của sản phẩm. Nhân tố thứ 2 là giá cả; thứ 3 là tốc độ giao hàng. Nhân tố thứ 4 là dịch vụ. Vì vậy, để đáp ứng được nhu cầu khách hàng, chúng tôi có nhiều phòng ban chức năng thực hiện nhiệm vụ của mình. Chiến lược căn bản của chúng tôi, thực ra là tuyên ngôn căn bản của chúng tôi để giành thắng lợi trước các đối thủ cạnh tranh - là đáp ứng được nhu cầu của khách hàng mọi lúc. Để thực hiện điều này, chúng tôi có chiến lược cụ thể cho mỗi bộ phận.

Tôi cũng muốn nói thêm về một số chiến lược, chẳng hạn như chúng tôi cần có một hệ thống kinh doanh/phân phối mạnh để đưa sản phẩm tới tận tay người tiêu dùng. Về điểm này, các đối tác kinh doanh của chúng tôi là những người đóng vai trò rất quan trọng. Chúng tôi giới thiệu sản phẩm của mình, dây chuyền sản xuất, kế hoạch tiếp thị cũng như tầm nhìn trong tương lai của chúng tôi tới các đối của mình. Chúng tôi cũng xem xét giúp các cửa hàng bán lẻ chủ chốt trưng bày sản phẩm tốt hơn. Vì thế, chúng tôi lựa chọn khách hàng chủ chốt của mình, các cửa hàng bán lẻ chủ chốt. Và chúng tôi hy vọng các thành viên bán được hết hàng cho người tiêu dùng cuối cùng.

- Xin ông nói rõ hơn về hệ thống phân phối? 

Chúng tôi xây dựng nhiều trung tâm dịch vụ. Chúng tôi đã xây dựng hệ thống kinh doanh của mình từ A-Z tới tận các tỉnh, thành trong cả nước. Hiện LG Việt Nam có 5 chi nhánh chính tại Hà Nội, TP.HCM, Đà Nẵng, Nha Trang và Cần Thơ. Tại thời điểm này chúng tôi có khoảng 1.000 nhân viên.

- Giáo sư Michael Porter, cha đẻ của chiến lược cạnh tranh có nói đại ý rằng, một trong những bất lợi lớn nhất của các công ty Việt Nam là bắt chước chiến lược và kế hoạch kinh doanh của các công ty khác. Điều này có nghĩa, có thể họ phải triệt tiêu đối thủ để sống sót. Thế nhưng trong kinh doanh, các doanh nghiệp phải không ngừng phát triển, họ phải giúp nhau cùng phát triển và khai thác thị trường. Nhưng các công ty Việt Nam thì lại khác. Ông nghĩ thế nào về điều này?

Trong kinh doanh tôi không thể cạnh tranh với Giáo sư Michael Porter (cười). Theo tôi, trong thực tế có rất nhiều chiến lược kinh doanh khác nhau, và bắt chước chỉ là một chiến lược. Chúng tôi gọi đó là chiến lược theo sau (following strategy). Còn có chiến lược khác là chiến lược dẫn đầu (leading strategy). Mỗi chiến lược trên đều có những ưu, nhược điểm của nó. Trong ngành công nghiệp điện tử của Việt Nam, hiện có rất nhiều nhà máy của các nhà đầu tư nước ngoài, trong đó có nhiều nhà máy của Nhật Bản và Hàn Quốc. Họ có những điểm mạnh và những chiến lược kinh doanh của riêng họ. Chúng tôi không có gì để theo sau.

Trong ngành công nghiệp điện tử, điều quan trọng nhất là phải làm thế nào để có thể tạo ra được lợi thế cạnh tranh? Làm thế nào để có thể xây dựng được chiến lược tốt hơn, tiên tiến hơn các đối thủ cạnh tranh? Đó là một vấn đề. Ví dụ, Samsung cho rằng họ là người dẫn đầu trong phân khúc TV LCD hay tủ lạnh. Còn Icom thì cho rằng họ là công ty đầu bảng trên toàn cầu trong ngành công nghiệp điện thoại cầm tay. Vì thế chúng tôi phải suy nghĩ: nếu chúng tôi đi sau các đối thủ cạnh tranh thì làm cách nào để đuổi kịp họ? Làm thế nào để bằng họ? Làm thế nào để có những điểm mạnh giúp có thể thắng được đối thủ cạnh tranh? Đó là chiến lược chúng tôi đã xây dựng. Về LG, chúng tôi rất mạnh về các sản phẩm gia dụng. Chúng tôi cũng đang phải cạnh tranh rất mạnh với các công ty khác của Hàn Quốc trên thị trường TV.

- Không phải các công ty của Nhật, thưa ông? 

LG phát triển nhờ khách hàng. Nơi nào có khách hàng, nơi đó là trụ sở chính của LG

Không phải. Các công ty Nhật Bản là nhân tố quan trọng nhất. Thế nhưng, điều quan trọng nhất không phải là quốc tịch. Điều quan trọng nhất là sự lựa chọn của khách hàng. Làm thế nào để có thể có được nhiều lựa chọn từ phía khách hàng? Giờ đây, tồn tại khái niệm công ty toàn cầu, thương hiệu toàn cầu. Điều này có nghĩa là, một thương hiệu toàn cầu không có trụ sở chính ở một quốc gia cụ thể nào. Mọi nơi đều là cơ sở chính vì khách hàng ở đó. Công ty chúng tôi phát triển nhờ khách hàng. Vì thế, nơi nào có khách hàng, nơi đó là trụ sở chính của LG. Hiện chúng tôi có công ty mẹ ở Hàn Quốc. Chúng tôi không gọi đó là trụ sở chính. LG Việt Nam có một trụ sở điều hành nhằm đem lại các giá trị cho khách hàng của chúng tôi, lý do duy nhất chỉ là vì dịch vụ cho khách hàng mà thôi. Chúng tôi vẫn luôn suy nghĩ xem khách hàng của mình là ai và chúng tôi cần làm những gì cho họ.  

- Xin thứ lỗi là có thể câu trả lời của tôi đã đi hơi chệch hướng (cười).

Được biết ông mới gia nhập LG Việt Nam năm 2010, đảm nhiệm cương vị Tổng giám đốc mới được gần 1 năm nay. Làm sao ông có thể hiểu được khách hàng Việt Nam của LG?

Tôi có một số kinh nghiệm làm việc ở Malaysia trên cương vị là TGĐ LG Malaysia. Trước đó tôi đã ở Thái Lan. Vì vậy, tôi cũng tương đối quen với hành vi của khách hàng châu Á. Việt Nam cũng là một quốc gia châu Á. Vì thế tôi cũng hiểu được phần nào khách hàng của mình.

- Xin cám ơn ông đã dành cho Doanh Nhân cuộc trao đổi này.!