Nhưng trong tất cả các lĩnh vực Nguyễn Dương Hiệu tham gia, lĩnh vực ông đam mê nhất vẫn là sản xuất. Chính niềm đam mê đó đã khiến ông quyết định thôi giữ chức Phó tổng giám đốc phụ trách đầu tư của Tổng công ty để dồn toàn lực cho Công ty Lidovit cùng một công ty liên doanh về nhôm.
* Ông vừa kết thúc chuyến tham gia hội chợ ngành cơ khí Stuttgart (Đức). Được coi là doanh nghiệp dẫn đầu về sản xuất ốc vít nội địa, không gặp khó về đơn hàng, chắc hẳn Lidovit đang có kế hoạch mới về thị trường?
- Ngay từ thời điểm cuối năm 2010, đánh giá tình hình về ngắn và dài hạn, chúng tôi nhận thấy sẽ phải đối mặt với một số khó khăn. Trong điều kiện khó khăn chung là tỷ giá giữa đồng nội tệ và USD luôn biến động, là doanh nghiệp chuyên sản xuất ốc vít, 70% vật liệu đầu vào phải nhập, nên khoản ngoại tệ lớn chi cho việc mua vật liệu thật sự là sức ép.
Vì vậy chúng tôi xác định, thị trường xuất khẩu sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc giải quyết khó khăn này. Thực ra Lidovit đã xuất khẩu sản phẩm từ lâu rồi, nhưng chỉ chiếm tỷ lệ khoảng 5 - 6%, còn lại là dành cho thị trường nội địa.
* Vậy một doanh nghiệp như Lidovit có được lợi thế cạnh tranh xuất khẩu nào hay không?
- Trong khi khá nhiều ngành có sản phẩm xuất khẩu khác của Việt Nam đang gặp khó về rào cản thuế chống bán phá giá, thì riêng ngành cơ khí lại đang có những lợi thế nhất định so với nhiều đối thủ, đặc biệt là Trung Quốc.
Trung Quốc đang bị áp mức thuế chống bán phá giá sản phẩm cơ khí vào thị trường châu Âu 50 - 60%, còn Việt Nam chỉ phải chịu ở mức 5% đổ lại. Chính nhờ lợi thế này mà chúng tôi đã kết nối được với khá nhiều đối tác châu Âu.
Có một điều thú vị là trong đợt tham gia hội chợ ngành cơ khí tại Stuttgart được tổ chức hai năm một lần vào đầu tháng 3 vừa qua, nhiều khách hàng tôi gặp cũng ở hội chợ này cách đây 20 năm vẫn còn nhớ đến Lidovit.
Ngày đó, Lidovit đã có cơ hội hợp tác, nhưng do năng lực còn hạn chế, nên chúng tôi không mở rộng hợp tác ra bên ngoài được. Còn giờ đây, nhiều đơn hàng đang được chuyển về, quan trọng là phải tính toán tổ chức sản xuất ra sao vì chúng tôi vừa phải sản xuất cho thị trường nội địa, vừa phải đẩy mạnh xuất khẩu. Riêng trong quý I này, chúng tôi đã ký hợp đồng trị giá 500 ngàn USD.
* Công nghiệp phụ trợ của Việt Nam vẫn giậm chân tại chỗ bao lâu nay. Ông là người luôn nhiệt thành thể hiện chính kiến về một sự hỗ trợ cần thiết cho ngành này?
- Cán cân xuất nhập khẩu của Việt Nam vẫn nghiêng về nhập siêu, xuất khẩu cơ khí còn thấp, các ngành xuất khẩu chủ yếu là dệt may, nông sản.
Giải pháp cho nền kinh tế của Việt Nam chính là sản xuất hàng nội địa thay thế hàng nhập khẩu và tăng giá trị của hàng xuất khẩu. Điều đó sẽ giúp làm giảm nguồn ngoại tệ dành cho nhập khẩu, đồng thời thúc đẩy nâng cấp hàng trong nước.
Các đơn vị sản xuất hàng tiêu dùng thời gian qua làm rất tốt điều này, nhưng về hàng công nghiệp thì còn hạn chế. Nhẩm lại chỉ có vài mặt hàng như quạt điện, đồng hồ... là có thể thay thế hàng nhập khẩu. Nếu không có một chính sách hỗ trợ đầu tư công nghệ, thiết bị mới cho ngành sản xuất phụ tùng linh kiện, thì ngành công nghiệp hỗ trợ như chúng tôi khó có thể phát triển.
Lidovit có thị trường xuất khẩu lớn, nhưng nếu muốn đáp ứng nhu cầu của thị trường này, chúng tôi phải nhập khẩu thiết bị, có nghĩa là phải có ngoại tệ, trong khi lãi suất vay ngoại tệ lại cao.
Chính phủ phải chọn những điểm nóng để tập trung tháo gỡ, ví dụ, để hạn chế nhập siêu, công ty nào làm ra hàng thay thế được hàng nhập khẩu thì sẽ được ưu tiên hỗ trợ, như: cho vay ngoại tệ giá gốc để nhập khẩu máy móc, thiết bị, có chính sách hỗ trợ lãi suất cho vay, có giải pháp thuế..., để từ đó công ty có thể tích tụ vốn trong sản xuất để tăng đầu tư.
* Ông có thể cho biết đối thủ chính trong xuất khẩu của Lidovit hiện nay?
- Đài Loan có công nghệ, thiết bị tốt hơn, thị trường cũng lâu đời. Đặc biệt, các công ty Đài Loan đặt nhà máy tại Việt Nam chuyên xuất khẩu sản phẩm đi Mỹ và châu Âu, họ có lợi nhờ xuất xứ từ Việt Nam nên tránh được thuế chống bán phá giá cao. Nhưng điểm yếu của họ chính là nguồn lao động không dồi dào.
Còn riêng về mô hình, chỉ có Nhật Bản và Trung Quốc là tạo ấn tượng nơi tôi đậm nét nhất. Nhật Bản từ những năm 1990 đã tổ chức được một hệ thống OEM (sản xuất thiết bị gốc) là các vệ tinh gia công hình tháp.
Những công ty như Toyota, Honda chỉ sản xuất linh kiện chính, còn linh kiện phụ sẽ do các công ty khác làm nhưng hệ thống quản lý chất lượng rất rõ ràng, có sự hỗ trợ của nhà nước, đặc biệt là chính sách thuế.
Trung Quốc thì thực dụng hơn, họ xây dựng một mô hình OEM rất lớn, nhưng quản lý chất lượng lại chưa tốt. Hàng do những công ty lớn sản xuất rất chất lượng, nhưng hàng nhái, hàng giả của các công ty nhỏ hơn cũng rất nhiều, thế nên hình ảnh, uy tín của Trung Quốc cũng bị ảnh hưởng không ít. Việt Nam nên học tập mô hình của Nhật Bản, phải coi sản phẩm có chất lượng là mục tiêu, từ đó mới giữ được sự ổn định lâu dài.
* Với vị trí Phó tổng giám đốc phụ trách đầu tư, chịu trách nhiệm chính trong nhiều dự án lớn, mới mẻ, hấp dẫn, có khi nào ông cảm thấy không còn đam mê chuyện sản xuất ốc vít?
 |
| Họp kế hoạch kinh doanh - Ảnh: Quý Hòa |
- Tôi không bao giờ nghĩ đến điều đó vì đã theo đuổi ngành cơ khí bao nhiêu năm rồi. Tốt nghiệp Đại học Bách Khoa Hà Nội, năm 1978, tôi vào TP.HCM làm việc ở Nhà máy Thép Nhà Bè, rồi tham gia Lidovit từ khi còn là Xí nghiệp Sản xuất Phụ tùng Xe hơi Xe máy Lidovit, do liên doanh giữa UBND Quận 1 và Liên hiệp Xí nghiệp Mô tô Xe đạp thuộc Sở Công nghiệp TP.HCM thành lập năm 1988.
Trải qua nhiều thăng trầm, giờ đây chiến lược thị trường cũng đã được xác định rõ ràng. Ngành sản xuất ốc vít là ngành cơ bản của cơ khí, chỉ có sản xuất ra sản phẩm kém chất lượng mới gặp khó khăn, chứ thị trường bao giờ cũng cần mặt hàng này, nhu cầu lớn và ngày càng tăng. Nhưng cũng phải thấy rằng, sự cạnh tranh trong ngành cũng ngày càng gay gắt, đặc biệt là với các công ty nước ngoài tại Việt Nam.
Riêng ở miền Nam đã có hàng chục công ty của nước ngoài có vốn đầu tư lớn, chủ yếu làm hàng xuất khẩu. Nếu so với các doanh nghiệp trong nước, Lidovit là số 1, chiếm khoảng 40% thị trường nội địa. Nhưng xét toàn diện thì vẫn chưa thể cạnh tranh với các doanh nghiệp Đài Loan và các nước khác có công suất gấp cả chục lần mình.
* Cung cấp sản phẩm cho ngành chế biến gỗ thu về 40% doanh số. Chẳng lẽ Lidovit chỉ có thế mạnh ở ngành này?
- Xếp theo thứ tự, doanh thu của Lidovit gồm: 40% từ ngành chế biến gỗ xuất khẩu; 20% từ ngành thiết bị điện, điện tử; công nghiệp chế tạo chiếm 25%...
Chúng tôi chưa thấy tỷ lệ doanh thu từ ngành chế biến gỗ là nhiều, mà còn muốn phát triển hơn nữa. Song song đó, Công ty cũng muốn phát triển thêm mảng điện, điện tử và cơ khí lắp ráp. Vấn đề nằm ở chỗ, quy mô thị trường lớn hơn so với năng lực sản xuất, chỉ sợ mình chưa đủ nguồn lực để làm.
Tôi đã từng tính toán, lãi suất vay ở nước ngoài thấp, vậy tại sao Việt Nam không tranh thủ hút nguồn vốn đó về? Ví dụ, tôi mua thiết bị của nước ngoài, trả dần trong ba năm, chắc chắn lãi suất thấp hơn nhiều so với lãi suất vay trong nước. Sau ba năm xuất khẩu sản phẩm, tôi sẽ cân đối để trả lại nguồn vay đó.
Cách làm này sẽ góp phần giải quyết vấn đề lãi suất cao và khan hiếm ngoại tệ ở các ngân hàng trong nước. Nhưng muốn làm được việc này thì phải có cơ chế, cụ thể là chúng ta chưa có cơ chế bảo lãnh nhập khẩu máy móc từ nước ngoài với lãi suất thấp.
*Đảm nhận nhiều “vai”, ông thấy mình phù hợp với “vai” nào nhất?
- Tôi thường nói đùa, dân Bách Khoa cái gì cũng làm được. Về cơ bản, các lĩnh vực hoàn toàn khác nhau, như kinh doanh khách sạn làm sao so sánh với làm ốc vít, nhưng thực ra cũng không khác nhau là mấy, chỉ có môi trường làm việc là khác.
Tôi không phải là người điều hành khách sạn, mà chỉ là nhà đầu tư. Tổng công ty Bến Thành là công ty đầu tư tài chính, tôi chỉ thiết lập và triển khai dự án đầu tư, còn vận hành chuyên nghiệp thì do các công ty khác đảm nhận.
Trong kinh doanh cũng như quản trị, việc phân công và chuyên môn hóa rất quan trọng, mỗi người có một lợi thế. Mình phải tập trung vào giá trị cốt lõi của doanh nghiệp mình và khai thác tốt sự hợp tác với các đối tác giỏi khác.
* Việc ông về lại Lidovit, ngoài lý do yêu ngành sản xuất, có phải còn do tốc độ phát triển của Lidovit đã chậm lại?
- Do tôi muốn áp dụng kinh nghiệm quản lý công nghiệp của mình để giúp Lidovit phát triển hơn nữa. Doanh nhân cũng có tuổi, có điểm dừng, có thời điểm điều chỉnh, do đó, một doanh nhân chuyên nghiệp phải có nhiều phương án chọn lựa.
Đúng ra, theo xu hướng chuyên nghiệp, một công ty lớn có thể nên tách bạch hai chức vụ chủ tịch HĐQT và tổng giám đốc. Nhưng do Lidovit vẫn còn là một doanh nghiệp quy mô vừa, nên việc đảm trách cùng lúc hai chức vụ sẽ giúp tôi đưa ra quyết định nhanh gọn hơn, nhất là trong bối cảnh khó khăn này.
* Lợi nhuận của ngành ốc vít khá thấp, thưa ông?
- Doanh số năm 2010 của Lidovit là 155 tỷ đồng, năm nay dự kiến là 200 tỷ. Dù lợi nhuận bình quân chỉ khoảng 5%, nhưng vấn đề không phải chỉ là lợi nhuận, quan điểm của tôi là: một doanh nghiệp có lợi nhuận thật sự không phải chỉ thể hiện qua tiền lời chia cho cổ đông, mà còn là giá trị tài sản gia tăng bao nhiêu, để từ đó có đủ lực mà cạnh tranh.
Tiếp đó là nguồn lực lao động: máy móc, năng lực lao động và thu nhập của người lao động. Năm 2010, điều khiến tôi tự hào nhất không phải là lợi nhuận, mà là đã tăng được thu nhập của người lao động thêm 40%.
* Lidovit đang xây dựng kế hoạch niêm yết trên sàn chứng khoán. Mức lợi nhuận không cao sẽ ảnh hưởng đến sức hút của cổ phiếu, ông nghĩ sao về điều này?
- Nếu đứng ở góc độ nhà đầu tư, tôi sẽ không đánh giá dựa trên mức lợi nhuận, mà xem xét tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư. Ví dụ, vốn điều lệ của chúng tôi năm 2010 chỉ 30 tỷ đồng, nhưng lợi nhuận là 7 tỷ đồng, tức đạt tỷ lệ trên 24%. Và nên nhớ, tỷ suất lợi nhuận trên vốn ở ngành sản xuất công nghiệp không thể cao như ngành tài chính, nhưng nó thể hiện sự bền vững.
* Ông là người đầu tiên nhận nhiệm vụ đầu tư xây dựng khu công nghiệp Bình Chiểu (Thủ Đức), khu công nghiệp thứ hai của TP.HCM, sau khu chế xuất Tân Thuận. Ông có vẻ hợp với vai trò khai phá, vậy một người chuyên đi khai phá thường có tố chất gì?
 |
| Dây chuyền sản xuất Lidovit - Ảnh: Quý Hòa |
- Tính cách quan trọng nhất là dám nghĩ, dám làm và dám chịu trách nhiệm. Nhưng để thành công, bắt buộc anh phải cùng làm và hướng dẫn nhân viên làm. Việc này đòi hỏi nhiều kỹ năng. Chuyên về kỹ thuật, nhưng tôi lại kinh doanh ngay từ những ngày đầu khởi nghiệp.
Năm 1981, tôi làm việc ở Hợp tác xã Cơ khí TP.HCM, thời kỳ đó thị trường còn nhiều khó khăn, tôi đã phải đi bán hàng. Tôi cũng may mắn được tham gia những khóa đào tạo về kinh tế khá bài bản.
Năm 1992, tôi được cử đi học lớp xuất nhập khẩu ngắn hạn (ba tháng) về thị trường châu Âu; rồi năm 1995 học lớp quản trị kinh doanh tại Nhật...
Một doanh nhân nếu không có được hai kỹ năng cơ bản là quản trị doanh nghiệp nói chung và quản trị tài chính thì sẽ khó làm nên trò trống gì. Chưa kể còn phải có kỹ năng lãnh đạo, văn hóa, ứng xử...
* Nhân viên gọi ông là “con người của hành động”?
- Có thể chia sẻ thế này, ngoài những kỹ năng được đào tạo phục vụ cho doanh nghiệp, tôi còn là cử nhân chính trị thuộc Học viện Quốc phòng cấp cao. Chính môi trường học tập này đã giúp tôi có tư duy quản trị kiên quyết, thấm nhuần tư tưởng “quân lệnh như sơn”, từ đó có phong cách quyết đoán, dám làm, dám chịu trách nhiệm, không bỏ lỡ thời cơ.
Tôi rất thích câu nói: Với doanh nhân, vốn không phải là yếu tố quyết định, cơ hội mới là nhân tố hàng đầu. Nếu để cơ hội vuột mất thì rất khó tìm lại. Người kinh doanh nếu nắm được cơ hội, tức là đã thành công tới 70%.
* Xin cảm ơn ông!
LÂM THAO thực hiện
